Skip to main content

项目管理概论

全球有无数种项目管控的方案，PMBOK将项目管理的知识、过程和步骤整理为了10大知识域、5大过程组、49个步骤。项目进入标准化管理时代。

其中10大知识域我将其分为四个部分。

核心统领：整合?

三重约束：范围?、进度?、成本?

执行保障：质量?、资源?、沟通?、风险?

项目边界：采购?、干系人?

info

小型项目只有核心统领和三重约束。

中型项目执行保障至关重要。

大型项目的项目边界也决定项目成败。

项目的资源中的人力资源更多指参与项目的人。干系人在此基础上，囊括了不参与项目但能影响项目的人，例如政府监管部门不参与项目，但是属于项目干系人。

5大过程组按照项目进度划分为：启动?、规划?、执行?、监控?、收尾?。

info

没有人在完美的流程下做项目，项目快结束还在修订启动阶段计划书的情况也屡见不鲜。

因此这5个流程不是严格的你方唱罢我登场，而是同时存在在项目始终的。

收尾也可能在开头就有，只不过工作量大部分的时候是在最后。

譬如我做项目第一个问题就是：项目收尾时，我需要给你们什么样的资料？

以上这10域5组可以组成一个包含49个过程的表格：

知识域启动规划执行监控收尾总计
整合管理1. 制定项目章程3. 制定项目管理计划27. 指导与管理项目工作
28. 管理项目知识		37. 监控项目工作
38. 实施整体变更控制		49. 结束项目或阶段7
范围管理-4. 规划范围管理
5. 收集需求
6. 定义范围
7. WBS创建?		-39. 确认范围
40. 控制范围		-6
进度管理-8. 规划进度管理
9. 定义活动
10. 排列活动顺序
11. 估算活动持续时间
12. 制定进度计划		-41. 控制进度-6
成本管理-13. 规划成本管理
14. 估算成本
15. 制定预算		-42. 控制成本-4
质量管理-16. 规划质量管理29. 管理质量43. 控制质量-3
资源管理-17. 规划资源管理
18. 估算活动资源		30. 获取资源
31. 建设团队
32. 管理团队		44. 控制资源-6
沟通管理-19. 规划沟通管理33. 管理沟通45. 监督沟通-3
风险管理-20. 规划风险管理
21. 识别风险
22. 实施定性风险分析
23. 实施定量风险分析
24. 规划风险应对		34. 实施风险应对46. 监督风险-7
采购管理-25. 规划采购管理35. 实施采购47. 控制采购-3
干系人管理2. 识别干系人26. 规划干系人参与36. 管理干系人参与48. 监督干系人参与-4
总计2241012149
表格说明
  • 此表格基于PMBOK第六版的49个项目管理过程
  • 横向为5大过程组，纵向为10大知识域
  • 每个单元格内为该知识域在该过程组中的具体过程
  • 整合管理贯穿项目全生命周期，在每个过程组都有相应过程
  • 大部分规划工作集中在规划过程组

项目基本要素​

项目基础​

项目是为独特的产品?、服务?或成果?而进行的 临时性工作。

项目启动背景：法律要求?、干系人需求、业务或技术战略?、创造、改进产品。

项目驱动变更：改变现状

项目创造业务价值：有形或者无形

项目管理的重要性​

有效项目管理管理不善
达成业务目标项目无法达成业务目标
干系人满意干系人不满
项目范围可控项目范围失控 ： 超时、超支、质量不达标、返工、组织声誉受损

项目成果标准​

成功的项目结果 != 项目成功

成果性目标（即项目交付的最终产品、服务或成果）和管理性目标（范围、时间、质量、成本）都要达成。

note

项目不成功的例如：范围不达标?，超时完成、超成本完成、质量不达标（装修时墙面平整度不佳）。

项目、项目集、项目组合和运营​

游乐场中，每个游乐设施建设都是一个项目。建成后交由运营部门管理来创造价值。

项目集：项目集的项目是集成关联的，资源共享。

note

例如公司同时承接了某政府的普查工作（事多钱少）、设备采购（事少钱多）。

正常公司是不会接普查工作这样接近于赔钱的项目，但是为了获取设备采购项目，公司会接下普查工作。

此时公司做预算时，会计算两个项目合起来的盈利目标，预算共享。此时两个项目就构成了一个项目集。

项目组合：为了是实现组合组织战略，可以包含多个项目集、项目、运营。不一定是相互关联的。主要是为了确定同一组织下项目的优先级。

note

例如公司通常会有：政府事业部、商业事业部。

商业事业部的内很多的项目并不都是相互关联的，但是符合公司战略划分，因此可以看作一个项目组合。

项目内外部运行环节​

组织过程资产组织内部事业环境组织外部事业环境
自己公司的过程资产公司的影响社会、政府的影响
过程资产：工具、方法、模板、框架公司企业文化、结构和治理市场条件
治理文件：政策和流程文件员工能力社会文化的影响
数据资产：各种数据库(企业自己建设的)信息技术软件监管环境
知识产权设施资源的地理分布情况商业数据库（购买来的）
安保和安全基础设置：办公场地学术研究、行业标准、财务要求
note

组织过程资产是一个受控的状态、团队可以调整改变这些过程资产。

事业环境因素往往不受控，主要来自于公司大环境、社会环境、政府环境。

组织结构类型​

项目管理办公室（PMO）​

项目管理和产品管理​

项目经理的角色​

价值驱动的项目管理知识体系​

项目生命周期结构特征​

项目的生命周期常见划分：

  • 启动项目 输出——> 项目章程
  • 组织与准备 输出——> 项目管理计划
  • 执行工作 输出——> 验收交付成果
  • 结束项目 输出——> 存档文档资料

项目生命周期是产品的一部分。

note

一个产品启动阶段是项目，V2版本升级是另一个项目。

项目前期：

  • 干系人影响、风险与不确定较大
  • 变更的代价较小

项目后期：

  • 干系人影响、风险与不确定较小
  • 变更的代价较大

项目生命周期类型​

项目管理过程组​

项目管理五大过程组之间的关系​

过程组并不像项目阶段那样依次开展的顺序关系。

各个过程组是一种交叠关系。只是随着项目推进，特定节点占比增多减少。

note

这是高度符合真实项目的实际情况的。

有时候你项目快结束了，还在补启动阶段的资料。

有时你项目刚启动，你先要思考最终的验收材料如何准备。