项目管理概论
全球有无数种项目管控的方案，PMBOK将项目管理的知识、过程和步骤整理为了10大知识域、5大过程组、49个步骤。项目进入标准化管理时代。
其中10大知识域我将其分为四个部分。
核心统领：整合?
三重约束：范围?、进度?、成本?
执行保障：质量?、资源?、沟通?、风险?
项目边界：采购?、干系人?
小型项目只有核心统领和三重约束。
中型项目执行保障至关重要。
大型项目的项目边界也决定项目成败。
项目的资源中的人力资源更多指参与项目的人。干系人在此基础上，囊括了不参与项目但能影响项目的人，例如政府监管部门不参与项目，但是属于项目干系人。
5大过程组按照项目进度划分为：启动?、规划?、执行?、监控?、收尾?。
没有人在完美的流程下做项目，项目快结束还在修订启动阶段计划书的情况也屡见不鲜。
因此这5个流程不是严格的你方唱罢我登场，而是同时存在在项目始终的。
收尾也可能在开头就有，只不过工作量大部分的时候是在最后。
譬如我做项目第一个问题就是：项目收尾时，我需要给你们什么样的资料？
以上这10域5组可以组成一个包含49个过程的表格：
| 知识域 | 启动 | 规划 | 执行 | 监控 | 收尾 | 总计 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 整合管理 | 1. 制定项目章程 | 3. 制定项目管理计划 | 27. 指导与管理项目工作 28. 管理项目知识 | 37. 监控项目工作 38. 实施整体变更控制 | 49. 结束项目或阶段 | 7 |
| 范围管理 | - | 4. 规划范围管理 5. 收集需求 6. 定义范围 7. WBS创建? | - | 39. 确认范围 40. 控制范围 | - | 6 |
| 进度管理 | - | 8. 规划进度管理 9. 定义活动 10. 排列活动顺序 11. 估算活动持续时间 12. 制定进度计划 | - | 41. 控制进度 | - | 6 |
| 成本管理 | - | 13. 规划成本管理 14. 估算成本 15. 制定预算 | - | 42. 控制成本 | - | 4 |
| 质量管理 | - | 16. 规划质量管理 | 29. 管理质量 | 43. 控制质量 | - | 3 |
| 资源管理 | - | 17. 规划资源管理 18. 估算活动资源 | 30. 获取资源 31. 建设团队 32. 管理团队 | 44. 控制资源 | - | 6 |
| 沟通管理 | - | 19. 规划沟通管理 | 33. 管理沟通 | 45. 监督沟通 | - | 3 |
| 风险管理 | - | 20. 规划风险管理 21. 识别风险 22. 实施定性风险分析 23. 实施定量风险分析 24. 规划风险应对 | 34. 实施风险应对 | 46. 监督风险 | - | 7 |
| 采购管理 | - | 25. 规划采购管理 | 35. 实施采购 | 47. 控制采购 | - | 3 |
| 干系人管理 | 2. 识别干系人 | 26. 规划干系人参与 | 36. 管理干系人参与 | 48. 监督干系人参与 | - | 4 |
| 总计 | 2 | 24 | 10 | 12 | 1 | 49 |
- 此表格基于PMBOK第六版的49个项目管理过程
- 横向为5大过程组，纵向为10大知识域
- 每个单元格内为该知识域在该过程组中的具体过程
- 整合管理贯穿项目全生命周期，在每个过程组都有相应过程
- 大部分规划工作集中在规划过程组
项目基本要素
项目基础
项目是为独特的产品?、服务?或成果?而进行的 临时性工作。
项目启动背景：法律要求?、干系人需求、业务或技术战略?、创造、改进产品。
项目驱动变更：改变现状
项目创造业务价值：有形或者无形
项目管理的重要性
| 有效项目管理 | 管理不善 |
|---|---|
| 达成业务目标 | 项目无法达成业务目标 |
| 干系人满意 | 干系人不满 |
| 项目范围可控 | 项目范围失控 ： 超时、超支、质量不达标、返工、组织声誉受损 |
项目成果标准
成功的项目结果 != 项目成功
成果性目标（即项目交付的最终产品、服务或成果）和管理性目标（范围、时间、质量、成本）都要达成。
项目不成功的例如：范围不达标?，超时完成、超成本完成、质量不达标（装修时墙面平整度不佳）。
项目、项目集、项目组合和运营
游乐场中，每个游乐设施建设都是一个项目。建成后交由运营部门管理来创造价值。
项目集：项目集的项目是集成关联的，资源共享。
例如公司同时承接了某政府的普查工作（事多钱少）、设备采购（事少钱多）。
正常公司是不会接普查工作这样接近于赔钱的项目，但是为了获取设备采购项目，公司会接下普查工作。
此时公司做预算时，会计算两个项目合起来的盈利目标，预算共享。此时两个项目就构成了一个项目集。
项目组合：为了是实现组合组织战略，可以包含多个项目集、项目、运营。不一定是相互关联的。主要是为了确定同一组织下项目的优先级。
例如公司通常会有：政府事业部、商业事业部。
商业事业部的内很多的项目并不都是相互关联的，但是符合公司战略划分，因此可以看作一个项目组合。
项目内外部运行环节
| 组织过程资产 | 组织内部事业环境 | 组织外部事业环境 |
|---|---|---|
| 自己公司的过程资产 | 公司的影响 | 社会、政府的影响 |
| 过程资产：工具、方法、模板、框架 | 公司企业文化、结构和治理 | 市场条件 |
| 治理文件：政策和流程文件 | 员工能力 | 社会文化的影响 |
| 数据资产：各种数据库(企业自己建设的) | 信息技术软件 | 监管环境 |
| 知识产权 | 设施资源的地理分布情况 | 商业数据库（购买来的） |
| 安保和安全 | 基础设置：办公场地 | 学术研究、行业标准、财务要求 |
组织过程资产是一个受控的状态、团队可以调整改变这些过程资产。
事业环境因素往往不受控，主要来自于公司大环境、社会环境、政府环境。
组织结构类型
| 类型 | 描述/特征 | 好处 | 坏处 | 项目经理是否全职 |
|---|---|---|---|---|
| 职能型（集中式组织结构） | 每个部门都有自己的职能经理（如测试经理、开发经理、运维经理）；项目负责人（兼职）与职能经理沟通，由职能经理提供人员等资源；项目经理负责项目整体管理。 | 职能经理会选择合适的员工参与项目，利于员工职业成长。 | 员工更愿意听命于职能经理，对项目参与感较低。 | 否 |
| 弱矩阵型 | 依然下设职能部门；项目负责人（兼职）可以跳过职能经理，直接与员工沟通，决定项目人员组成与工作安排。 | — | — | 否 |
| 平衡矩阵 | 有专门的项目经理（兼职），可以跳过职能经理，直接与员工沟通 ，决定项目人员组成与工作安排。 | — | — | 否 |
| 强矩阵型 | 总经理下有职能部门，也有项目经理部门。有项目经理的经理，项目经理需要向项目经理的经理汇报；有专门的项目经理，可以跳过职能经理，直接与员工沟通，决定项目人员组成与工作安排。 | — | — | 是 |
| 项目型（复合、混合组织结构） | 总经理下直接设有多个项目组/业务组；每个项目组都有完整角色：项目经理、开发、测试、运维等。 | 项目经理对项目人员管控很强，直接决定项目分成与工作安排。 | 员工参与的项目缺少连续与成长性，完全服从项目经理，对个人成长帮助较小。 | 是 |
记忆顺序：职能型 → 弱矩阵 → 平衡矩阵 → 强矩阵 → 项目型（项目经理权限与全职程度逐步提升）。
项目管理办公室（PMO）
如果说不同的项目是学校里的不同班级，那么项目经理就是班主任，项目管理办公室就是学校里的教务处。
PMO负责项目的：标准化、项目资源共享、培训、监督等等。可以出现在任何组织结构中。
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支持型PMO：提供支持?
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控制型PMO：监督 + 适度干预?
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指令型PMO：直接指令?
控制型的控制力度是中等，不是控制力度最强的。
项目管理和产品管理
产品的生命周期往往远长于项目的生命周期。
例如：QQ从2000年上线至今，已经经历了多个版本迭代，每个版本迭代都是一个项目。
一个产品的诞生和成长，往往伴随着多个项目的迭代。
项目经理的角色
项目经理是主要负责整个项目的沟通协调。有时候可以是组织外部聘任的专家用于临时指导项目。
项目经理的影响力范围取决于项目本身和自身的能量，每个项目经理应该尽可能扩展自己的影响力范围，从内到外为：项目、组织、行业、专业、跨领域。
PPP经理：政府派驻?
项目经理的能力
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项目管理能力：与项目相关的知识、技能。是项目经理的基本能力。
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领导力：领导力强表示大家愿意听从你的指挥。不代表能把事情做好。
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战略和商务管理技能：战略和商务管理技能强，表示有一定的战略眼和谈判能力，但不代表大家愿意听从你的指挥。
价值驱动的项目管理知识体系
项目生命周期结构特征
项目的生命周期常见划分：
- 启动项目 输出——> 项目章程
- 组织与准备 输出——> 项目管理计划
- 执行工作 输出——> 验收交付成果
- 结束项目 输出——> 存档文档资料
项目生命周期是产品的一部分。
一个产品启动阶段是项目，V2版本升级是另一个项目。
- 项目前期：干系人影响/风险/不确定较大；变更代价较小
- 项目后期：干系人影响/风险/不确定较小；变更代价较大
项目生命周期类型
| 类型 | 典型流程/特点 | 交付方式 | 节奏/管控 | 适用/备注（示例） |
|---|---|---|---|---|
| 预测性生命周期 | 可行性分析 -> 设计 -> 构建 -> 测试 -> 部署 -> 收尾 | 项目结束时一次性交付 | 通过关键里程碑控制项目进度 | 用于明确的项目范围和交付时间（比较理想化） |
| 迭代型生命周期 | 先开发基础功能，再逐步迭代；每次迭代都进行验收 | 定期交付 | 定期把变更融入项目，精益求精 | 一定程度上应对变更的风险 |
| 增量型生命周期 | 每次开发一部分；项目非常庞大，无法一次性完成，需要逐步完成 | 分批次交付 | 不断交付未完成的部分，最终完成整个项目 | 一定程度上应对变更的风险 |
| 适应性、敏捷型生命周期 | 快速迭代、快速反馈、快速调整 | 频繁交付对客户有价值的子集 | 迭代很快（4周内），每次迭代同时修复 BUG 并新增功能 | 能较强应对变更的风险，需要满足 C 端客户（如：王者荣耀） |
项目管理过程组
我们做事不可能一蹴而就，需要分阶段进行。通过下面的循环不断的改进和优化。
PDCA循环：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act）。
我们对项目的四个阶段进行提炼，结合PDCA循环，形成了项目管理的五大过程组。
启动过程组：确定项目范围、目标、资源、时间、成本等。 规划过程组：制定项目计划、预算、风险管理等。 执行过程组：执行项目计划、控制项目进度、成本、质量等。 监控过程组：监控项目进度、成本、质量等。 收尾过程组：完成项目、总结经验教训、归档项目资料等。
项目管理五大过程组之间的关系
过程组并不像项目阶段那样依次开展的顺序关系。
各个过程组是一种交叠关系。只是随着项目推进，特定节点占比增多减少。
这是高度符合真实项目的实际情况的：常见现象?